Topsporters en een Chief Executive Officer (CEO) hebben veel gemeen. Althans dat wordt vaak beweerd, met name door sporters. Ondernemen is ook topsport, wordt vaak geroepen. Of de analogie wordt gemaakt dat zowel de sporter als de directeur continu onder druk staan om te presteren. In het geval van de CEO betekent het dat elk kwartaal opnieuw de doelstellingen moeten worden gehaald. Anders is de populariteit razendsnel verdwenen en beginnen de aandeelhouders te mopperen. Wat dat betreft zou je een CEO wel kunnen vergelijken met een voetbaltrainer. Als de resultaten tegenvallen, zie je de witte zakdoekjes vrolijk wapperen op de tribune.
De gedwongen weg naar de uitgang is dan de snelste manier om een crisis af te wenden. En dan dient er direct weer een oplossing te worden gevonden voor de ontstane vacature. Onder tijdsdruk wordt in de sport dan gauw gekozen voor een interne kandidaat. Dat is snel en gemakkelijk. Gewoon iemand laten doorstromen.
Hoe moeilijk kan het tenslotte zijn? Nou, het is niet altijd logisch. Zeker in het geval van een onverwachts vertrekkende CEO. Ook daar wordt regelmatig direct doorgeschakeld naar de tweede man. Elk groot bedrijf heeft tenslotte wel bijvoorbeeld een slimme CFO die betrouwbaar is, goed de cijfers kent, en altijd degelijk op de zaak past. De ideale interne kandidaat, dus verder zoeken is overbodig. Bovendien kent hij het bedrijf van binnen en buiten. Dat is mooi. Opgelost dus!
Toch denk ik dat in beide gevallen die ik hierboven beschrijf, deze route niet altijd de meest optimale hoeft te zijn. Want plichtsgetrouw zal de uitverkorene de nieuwe functie al dan niet schoorvoetend aanvaarden of in blijdschap ontvangen. Het betreft tenslotte een promotie. Maar bij het gemakzuchtige intern doorschuiven van een medewerker naar nieuwe onbekende verantwoordelijkheden wordt te snel voorbij gegaan aan de specifieke eisen en kwaliteiten die bij een bepaalde functie horen. De financiële man en de CEO leven in verschillende werelden. Het maakt nogal wat uit of je voor een volle zaal met overtuiging de nieuwe strategische richting van het bedrijf moet presenteren of dat je de financiële prestatie van het bedrijf keurig in beeld brengt.
Dat geldt niet alleen voor de hoogste regionen. Om een bekwaam medewerker interne sales opeens te laten promoveren naar accountmanager in de buitendienst klinkt simpel, maar hoeft niet altijd een succes te worden. En de ervaren trainer die het leuk doet bij een jeugdelftal is nog geen garantie voor succes als hij opeens het eerste team mag coachen.
Ik beweer hier niet dat intern doorschuiven altijd een slechte keuze is, maar wel dat je zeergoed moet nadenken of er andere opties zijn. Het argument dat iemand al heel lang ergens zit en de cultuur goed snapt, lijkt mij niet steekhoudend. Ook de angst om iemand te passeren voor een promotie die er al jaren op hoopt, is geen alibi om het toch maar te doen. Het kan goed uitpakken, maar de kans op falen is zeker niet heel onwaarschijnlijk. Dat kost niet alleen veel ergernis maar ook veel geld.
Slimme werkgevers zorgen ervoor dat er heldere successieplannen zijn, die zorgen dat de continuïteit van het bedrijf gewaarborgd is. Successieplanning gaat erom om al in een vroegtijdig stadium de juiste personen te identificeren en hun talent te ontwikkelen, om sleutelposities op te vullen wanneer medewerkers vertrekken. Je hoeft dus niet altijd alleen de potentiële geschikte opvolgers intern in kaart te brengen. Hoe mooi is het als er ook een lijst is met externe kandidaten die beschikbaar kunnen zijn. Het maakt de keuze in opties wel een stuk uitgebreider en je verliest geen kostbare tijd bij het zoeken naar opvolgers.
Nog ingewikkelder wordt het bij familiebedrijven, waarbij logischerwijs de ongeschreven wet bestaat dat een van de nakomelingen de natuurlijke opvolger is en het bedrijf moet gaan leiden en overnemen Maar heeft het beoogde familielid wel zin om in het bedrijf te stappen? Is de motivatie er of zoekt de potentiële opvolger een andere levensstijl? Er wordt wel eens geroepen dat de eerste generatie het bedrijf begint, de volgende generatie het uitbouwt en de 3e generatie het afbreekt.
Voldoende reden dus om goed na te denken over de toekomstige leiding van het bedrijf. Een hybride oplossing is hier bijvoorbeeld ook mogelijk; Een tijdelijke ervaren manager als mentor om de nieuweling de eerste tijd bij te staan. Bijna 70% van de bedrijven in Nederland is een familiebedrijf. Met een lange termijn visie en passie voor ondernemen en klanten. Daar moeten we heel zuinig op zijn. Dus ga niet over een nacht ijs en maak slimme keuzes. Dan komt er ongetwijfeld nog een succesvolle vierde generatie!
Mr. drs. Peter Damman is voorzitter Officers World en entrepreneur.
