Sinds januari staat Paul Sies aan het roer bij Audax, het concern achter onder meer Bruna, ReadShop, AKO, Vivánt, Betapress en diverse tijdschriftentitels. Na jaren van financiële problemen en bestuurlijke onrust nam hij samen met enkele mede-investeerders in Lector Capital de aandelen over van de familie De Leeuw. Op het hoofdkantoor in Rijen vertelt Sies openhartig over de snelle transformatie die hij voor ogen heeft. Audax moet geen traditioneel retail- en uitgeefbedrijf blijven, maar een platform worden waarin winkels, online, media, travel, data en distributie elkaar versterken.
Ik ben blij dat ik, na jaren aandringen, eindelijk aan tafel zit met de topman van Audax. Sies begrijpt dat het eerder lastig was om iemand te spreken. “Tot januari wist eigenlijk niemand of dit bedrijf levensvatbaar was. Er was veel spanning tussen aandeelhouder, bestuur en Raad van Commissarissen. Dat was geen gelukkig huwelijk. Ik snap wel dat iedereen ver weg wilde blijven van dit bedrijf.”
Ondanks die achtergrond ben je toch ingestapt. Hoe kwam Audax op jullie pad?
“Via een omweg. Mijn compagnon Franz Bergman was bezig met een vastgoedtransactie rond een voormalig pand van De Leeuw. Die transactie liep mis, omdat het pand al verkocht bleek. In plaats van daar een groot conflict van te maken, ontstond het gesprek over een ander idee: wij wilden in Nederland reizen gaan verkopen onder de naam Bruna.”
Daarover werd maandenlang gesproken met Hubert De Leeuw en het toenmalige management. “Maar dat liep uiteindelijk vast, omdat het niet goed ging met Audax.
“Na drie jaar belde De Leeuw met de vraag of wij het bedrijf niet wilden financieren. Maar er waren nauwelijks nog zekerheden. Het pand was verkocht, assets waren er niet meer, alleen de naam Bruna. Daarom hebben we nee gezegd.”
Kort daarna volgde de vraag of Sies en Bergman Audax dan wilden kopen. Daarna ging het snel. “In december tekenden we de koopovereenkomst en op 16 januari zijn de aandelen overgedragen.”
Dacht je niet: waar beginnen we aan?
“Tijdens de due diligence zagen we dat er heel veel goede ingrediënten in Audax zaten, maar dat die niet werden benut. Tegelijk waren er ook zaken die snel moesten worden opgelost. Er was veel achterstallig onderhoud, deels door de cultuur en deels door de schuldenlast van zo’n 44 miljoen euro.”
Vooral de interne organisatie vroeg om ingrepen. “Het IT-landschap was een lappendeken, met elastiekjes aan elkaar geknoopt. De overhead was ruim bemeten, finance was heel decentraal ingericht en het voorraadbeheer zat raar in elkaar. We hadden bijvoorbeeld een modern kassasysteem, maar de achterkant voor voorraadverwerking werd nauwelijks gebruikt.”
Toch overheerste volgens Sies het potentieel. “We hebben met Bruna een geweldig merk, honderden winkels, een sterke positie op Schiphol en een franchisecommunity die enthousiast is. Die ondernemers waren wel gedesillusioneerd door het verleden, maar stonden te trappelen om met ons de toekomst in te gaan.”
Ook de mediatak moest op de schop. “We hadden zes bladen in print met aparte redacties, hoofdredacteuren en marketingteams. We moeten naar digitaal, naar content en naar een centrale redactie. Dan kun je tegen lagere kosten dezelfde output maken en werken aan een nieuwe toekomst.”
Bij Betapress lag de uitdaging in de tijdschriftendistributie. “Daar moeten we óf een sterke positie pakken en agressief onze hoek verdedigen, óf weer kijken naar samenwerking en consolidatie met Aldipress. Beide opties worden besproken.”
De boekentak Van Ditmar paste minder goed in de nieuwe focus. Dat onderdeel werd direct doorverkocht aan June 15. “Wij komen niet uit de boekenwereld en zagen Van Ditmar niet in onze kern passen. Door de verkoop kwam er kapitaal vrij, verbeterde het eigen vermogen en konden wij ons richten op de core: retail, reizen, distributie en media.”
Dan krijg je de sleutel. Wat gebeurde er daarna?
“Als wij bedrijven overnemen, laten we normaal gesproken de eerste drie maanden het zittende management hun plan uitvoeren. Op basis van een businessplan waarin iedereen gelooft. Ik zat er in eerste instantie naast als restructuringofficer.”
“Maar we moesten na drie maanden constateren dat er eigenlijk niets gebeurde. Het management zat vast in de oude cultuur. Men was gewend geraakt aan de gedachte: het kan niet, want er is geen geld.”
“We hebben vervolgens een aantal mensen in het management en de organisatie vervangen of er mensen naast gezet. Uiteindelijk heb ik zelf besloten als ceo in te stappen. Dat was niet de bedoeling, maar we hadden weinig keus.”
“Nu zijn we met het team hard aan het bouwen. In IT lopen concrete projecten om tekortkomingen op te lossen. Voor de retailmerken Bruna, ReadShop en Vivánt werken we, op basis van uitgebreid onderzoek, samen met de brand consultants van New Growth aan een nieuw strategisch plan.” New Growth deed eerder onder de herpositionering van Hema en Albert Heijn.
Ook AKO kan daarin opnieuw een rol krijgen. “Er zijn veel zelfstandige gemakswinkels in Nederland wel ergens bij willen horen. Misschien hebben we een merk nodig om die ondernemers te faciliteren en meer inkoopkracht te creëren.”
Ik hoor veel Bruna, maar minder ReadShop. Hoe zit dat?
“Omdat Bruna zo’n bekend merk is, refereren mensen al snel aan Bruna als ze het over dit bedrijf hebben. Maar onze ReadShop-franchises zijn net zo belangrijk.”
Audax werkt daarom aan een duidelijkere positionering van de verschillende formules. “Nu is ReadShop eigenlijk nog te veel een groene Bruna. Dat is niet onderscheidend genoeg. Bruna moet meer richting online, multimedia en de moderne wereld. ReadShop blijft meer de traditionele kantoorboekhandel, iets chiquer en met een bredere sociale functie.”
Waar moet de groei in de winkels vandaan komen?
“Vooral uit franchisenemers. Schiphol en stations kunnen niet in franchise, maar verder geloven wij sterk in ondernemerschap. Een franchiser kent zijn dorp of stadswijk door en door en geeft de winkel een sociale functie. Van die ondernemers kunnen wij als organisatie veel leren.”
Wel wil Audax eigen Bruna’s behouden op strategische locaties. “In grote steden denken we aan acht of negen flagship stores met een bredere formule, inclusief koffie en snacks. Dat rollen we idealiter ook op Schiphol uit.”
Daarnaast ziet Sies ruimte voor nieuwe categorieën. “Online groeien we dit jaar met 10 procent, maar dat kan beter. Ook de winkels groeien, mede doordat we het assortiment verbreden. Boeken, tijdschriften en kantoorartikelen blijven belangrijk, maar er komen nieuwe categorieën bij, zoals speelgoed, spellen, puzzels, hobby en do-it-yourself. Zeker in kleinere dorpen, waar winkels als Bart Smit en Intertoys zijn verdwenen, liggen kansen.”
Ook bruna.nl moet breder worden. “We willen van bruna.nl meer een marketplace maken, waar je veel meer kunt vinden dan alleen een boek. Reizen zijn natuurlijk al branchevreemd, maar we kijken ook naar andere branchevreemde artikelen.”
Waarom is die verbreding zo belangrijk?
“Retail heeft het niet makkelijk, maar niemand wil Bruna uit het straatbeeld zien verdwijnen. We hebben ook een culturele functie: we zijn een van de grootste boekenverkopers van Nederland en houden mensen aan het lezen.”
Daarbij ziet hij nieuw momentum rond boeken. “Via BookTok pakt een nieuwe generatie het lezen weer op. Daar willen we veel meer op inspelen.”
Tegelijk vallen bestaande omzetstromen weg, zoals tabak. “Wij hebben getest wat er gebeurt als een winkel geen tabak verkoopt. Dan krijgt zo’n winkel een socialere functie. Tabaksklanten zijn vaak snel weer weg. Zonder tabak verandert de sfeer en zien we de omzet juist stijgen, mits je zorgt voor verbreding van assortiment en diensten.”
Reizen is een belangrijk onderdeel van die verbreding. Waarom past dat bij Bruna?
“Voordat je als reisonderneming een merk hebt opgebouwd, ben je jaren en miljoenen euro’s verder. Bruna heeft een merkbekendheid van 90 procent, staat op nummer elf van de sterkste retailmerken van Nederland en roept vooral positieve associaties op. Tel daarbij op dat we binnenkort zijn aangesloten bij SGR en alle benodigde certificeringen hebben, en je hebt een sterke uitgangspositie.”
Audax heeft inmiddels fase één van Bruna Travel uitgerold. “Dat is een eenvoudige reismodule met pakketten van andere aanbieders. Van dagjes uit en weekenden tot cruises en rondreizen. Eigenlijk een soort marktplaats voor reizen.”
De volgende stap is het inzetten van eigen technologie van Journey Mentor. “Daarmee zijn aan de achterkant honderden leveranciers via API’s gekoppeld. Zodra een klant zoekt, komen direct de beste aanbiedingen terug. Dat kan een vlucht zijn, een hotel, een huurauto, een cruise of een compleet pakket. En wordt de reis goedkoper, dan krijgt de klant het teveel betaalde terug in de Bruna wallet en kan hij dit besteden voor het boeken van een volgende reis.”
Wordt iedere Bruna straks een reisbureau?
“Nee, dat is niet het idee. We willen als test zo’n veertig à vijftig winkels met een reisbalie uitrusten. Daarnaast moeten klanten met vragen in iedere Bruna terechtkunnen, waarna ze via ons servicecenter geholpen worden.”
Het wordt vooral een hybride model. “In de winkel kan de klant via in-store media op aanbiedingen worden gewezen. Bijvoorbeeld: boek deze week een reis naar Rodos, vraag het aan de balie of scan de QR-code en regel het thuis online.”
Daarmee krijgt de winkel er volgens Sies een onderscheidende dienst bij. “Reizen geeft de verbreding die retail nodig heeft. Het past bij onze achtergrond, maar ook bij de kracht van Bruna als vertrouwd merk.”
De mogelijkheden gaan dus verder dan reizen?
“Absoluut. We doen in veel winkels al bankzaken voor ING. Je zou ook kunnen denken aan telecom, ticketverkoop of andere diensten. Het merk Bruna, maar ook ReadShop, de organisatie eromheen en onze klantendatabase vertegenwoordigen samen een enorme waarde. We hebben 1,7 miljoen mensen in onze database die we actief kunnen benaderen.”
Audax wil daarbij snel testen en bijsturen. “Zo zitten wij in elkaar. Wij geloven dat je deals snel moet doen en iets snel in de markt moet zetten. Werkt het niet, dan moet je ook snel genoeg zijn om te stoppen of aan te passen.”
En dan hebben we ook nog Bruna Entertainment. Wat gaat dat inhouden?
“Bruna Entertainment moet de merken binnen Audax actiever maken. Met onze magazines kunnen we veel meer doen. Je verdient niet meer alleen aan het blad, maar vooral aan wat je ermee kunt organiseren: events, reizen, content en activatie.”
Een voorbeeld is de filmproductie rond De Bevers. “We zijn co-producent en hebben inmiddels ook honderd reizen verkocht naar Malta, waar fans bij de opnames kunnen zijn. Dat laat zien hoe media, reizen en entertainment elkaar kunnen versterken.”
De uitgeverij blijft volgens Sies dus belangrijk, maar krijgt een andere rol. “Niet alleen print, maar ook digitaal, events en content voor onze in-store media. We zijn eigenaar van veel merken die ooit populair waren in print. Die kunnen we opnieuw relevant maken, ook online.”
Een andere belangrijke tak is distributie. Wat wil Audax daar veranderen?
“Betapress was ooit een gezond distributiebedrijf, maar de markt is versnipperd geraakt. Iedereen werkt met eigen afspraken, systemen en levermomenten. Voor ondernemers is dat onhandig.”
Audax wil de distributie van tijdschriften daarom opnieuw tegen het licht houden. “Voor boeken heeft het Centraal Boekhuis dat goed geregeld. Waarom zou je niet iets vergelijkbaars doen voor magazines? Eén systeem, één online omgeving en minder losse leveringen aan de winkel.”
Ook naar oplages wordt gekeken. “Nu worden er veel bladen gedrukt, waarvan een deel onverkocht in de container verdwijnt. Dat is economisch en duurzaam niet houdbaar.”
Daarbij kan Audax gebruik maken van het distributiecentrum in Walsoorden, eigendom van Paul Sies cs.. “Dat staat nu grotendeels leeg, maar kan weer een functie krijgen, bijvoorbeeld voor opslag en op termijn misschien levering.”
En dan is er nog data. Waarom is dat zo belangrijk in jullie plannen?
“Data draait voor ons om één waarheid. Je moet één set data hebben voor je exploitatie en één goed beeld van je klantdata. Als je die twee op orde hebt, kun je er alles mee doen. Dat had Audax niet goed voor elkaar.”
Volgens Sies wordt de data nu veel toegankelijker gemaakt. “Ik wil op ieder moment kunnen zien waar we staan: wat hebben we gisteren verkocht, welke winkels lopen goed, waar blijft omzet achter en welke categorieën groeien. Dat moet per dag, week, maand en jaar beschikbaar zijn.”
Daarnaast moet data helpen om klanten beter te bedienen. “We willen klanten kennen, verrassen en een dialoog aangaan. Als iemand vaak bij ons komt of bepaalde boeken koopt, kun je daarop inspelen met een passend aanbod, een attentie of misschien zelfs een reis die aansluit bij zijn interesse.”
Audax werkt daarom aan een nieuw loyaliteitssysteem. “Het gaat erom dat je mensen kent en verrast. Uiteindelijk wil je niet elke dag hetzelfde verkopen. Dan blijf je winkelier, maar groei je niet.”
Laatste vraag: wat moeten franchisenemers, leveranciers en consumenten over drie jaar merken van het nieuwe Audax?
“Dan moet er een Audax staan met meerdere sterke merken, een grotere schaal en meer inkoopkracht. Niet om groot te zijn, maar om onze ondernemers beter te bedienen.”
De ambitie is een organisatie waarin online, retail en media elkaar versterken. “We willen een sterke online tak die samenwerkt met de winkels, en een mediatak die wat ooit printmedia was opnieuw relevant maakt.”
Financieel ziet Sies de basis verbeteren. “We zijn een bedrijf zonder schulden. Het geld dat wij erin hebben gestopt, is geen lening aan het bedrijf. We hebben geen bankschulden, geen aandeelhoudersschuld en we zijn door het moeilijkste deel van het jaar heen. Iedere maand komt er wat meer kleur op de wangen.”
Voor zijn overstap naar Audax was Paul Sies decennialang actief in de internationale luchtvaartsector. Hij bekleedde diverse commerciële en directiefuncties bij verschillende regionale luchtvaartmaatschappijen, waaronder die van Chief Commercial Officer (CCO) bij Malta MedAir. Binnen deze sector hield hij zich voornamelijk bezig met yield management, digitalisering, logistieke netwerken en loyaliteitsprogramma’s.
Onder leiding van Sies is de strategie ‘Audax 2.0’ ingezet. Deze koers richt zich op vijf kernactiviteiten: retail, media, distributie, data en travel
