Ramon Kok (Managing Director van Manutan in de Benelux, Duitsland, Scandinavië en Oost-Europa) vertelt wat Manutan heeft opgestoken van de coronacrisis om zijn missie nog beter gestalte te kunnen geven.
Om het een en ander in perspectief te zien, zet Ramon Kok de klok terug naar half maart 2020. “Vanaf een week na de uitbraak van corona werken alle kantoormedewerkers van Manutan onafgebroken thuis. De distributie centra zijn blijven draaien met inachtneming van de coronaregels. Dat is tot nu zeer geslaagd, zowel op technisch gebied als qua motivatie van de medewerkers. We zijn hier verheugd over omdat ten eerste de veiligheid van onze medewerkers en de continuïteit van onze werkzaamheden zijn geborgd. Ten tweede is het ook een goed voorbeeld van hoe we met dit wereldwijde experiment veel voordelen van de nieuwe manier van werken hebben ontdekt, die we ons begin vorig jaar niet konden voorstellen. Dit heeft onze eigen kijk op hoe we (samen) werken veranderd, maar ook bij al onze klanten is er beweging gekomen. Hoe zorg ik ervoor dat tijdens corona de medewerkers zo veilig mogelijk kunnen werken? Maar onze klanten zijn, net als Manutan, ook aan het kijken hoe het na corona verder moet. Daarbij komt het hybride werken bij de meesten naar voren.”
Wildwest markt
De coronacrisis had ook gevolgen voor het assortiment van Manutan. “Het was aanvankelijk voor iedereen flink zoeken om zich te kunnen aanpassen. Het had impact op de ‘traditionele’ business, maar tegelijkertijd zagen we heel snel de vraag aanzwellen naar hygiëne- artikelen, veiligheidsproducten en producten voor social distancing. We hebben toen onszelf zo goed mogelijk gemobiliseerd om de klanten van dat soort producten te voorzien. Ten eerste moesten de klanten weten dat ze bij jou terecht kunnen voor dat soort producten, maar dat was voor ons een kwestie van opschalen. Ten tweede moesten we er ook voor zorgen dat we deze producten konden inkopen. Op enig moment was het moeilijker om de producten in te kopen dan te verkopen. Dat was geen luxe probleem, want het werd op een gegeven moment een wildwest markt. We moesten ervoor zorgen dat we bij de juiste leverancier de juiste producten met de juiste kwaliteit, certificering, leverbetrouwbaarheid en prijs konden krijgen. Dat is ons redelijk goed gelukt, want onze organisatie heeft effectief ingespeeld op de dynamiek tussen de groep en de lokale business. We hebben bekeken wat we op groepsniveau en wat we op
‘We kunnen de klant met een consultancy-service een organisatie doorlichten, zoals het aankoopproces en -patroon. Samen met de klant ontwikkelen we een plan om dat te rationaliseren en te optimaliseren.’
lokaal terrein moesten doen. We hebben onze klanten dan ook prima kunnen helpen.” De manier van inkopen van grote organisaties verschilde per sector. “Er werd natuurlijk minder aangeschaft voor de kantooromgeving, maar we zijn wel snel ingesprongen op het faciliteren van thuiswerkplekken voor de medewerkers van onze klanten. Op het gebied van artikelen hebben we naast de verkoop ook een leaseconstructie opgezet. Omdat je niet weet hoe lang deze situatie voortduurt, is het leasen ondertussen behoorlijk populair. Maar andere sectoren als sport, healthcare en farmacie sponnen garen bij de crisis en die hebben we goed kunnen voorzien.” Kok ziet wel een kantelpunt in de gezondheidscrisis. “Organisaties kijken nu toch wat meer naar de toekomst. Een groot deel van onze omzet komt uit de projectmatige business, zoals het inrichten van kantoren en magazijnen. Het bedrijfsleven investeert hier weer in.”
Rationalisering longtail
Tijdens een crisis ligt het accent meer op de kosten en efficiëntie. “Weliswaar een trend die al langer aan de gang is, maar nu een grote vlucht neemt. Wij timmeren bijvoorbeeld al enige jaren aan de weg met de rationalisering van de longtail voor klanten. Dit heeft vooral betrekking op de levering van alledaagse verbruiksartikelen in de werkomgeving, die bij duizenden leveranciers vandaan komt en een grote versplintering laat zien. We proberen de manier van inkopen door de medewerker voor de klant op orde te krijgen. Hier hebben we het concept Savin’side voor. Manutan kan een organisatie met een consultancy-service doorlichten, zoals het aankoopproces en -patroon. Samen met de klant ontwikkelen we een plan om dat te rationaliseren en te optimaliseren.” Naast sec de levering van producten neemt de dienstverlening toe in belang. “We hebben de laatste jaren het assortiment flink uitgebreid met relevante producten in alle categorieën. Dit is een vak apart met hoge leveringsbetrouwbaarheid en dergelijke en dat beheersen we goed. Daarnaast is het belangrijk de interne klant van onze klant betrouwbaarheid te leveren door producten van goede kwaliteit aan te bieden, die veilig zijn en beantwoorden aan de behoeften van de klant qua werkomgeving. Dit dan ook nog tegen een optimaal total cost of ownership (TCO). Bij de producten in onze business valt altijd wat te halen op het gebied van prijs, maar veel voordeel zit juist in zaken als herkomst van het product, stroomlijning, aankoop- en leveringsproces. Hoe zorg je er uiteindelijk voor dat alle medewerkers van een organisatie goed het werk kunnen doen op een voor de werkgever bevredigende wijze, en ook tegen zo optimaal mogelijke kosten.”
Menselijk model
Tegenwoordig kopen medewerkers steeds vaker zelf hun verbruiksartikelen in. “We zijn een B2B bedrijf en geen Amazon of Bol.com die aan consumenten leveren. Daarom moest er iets veranderen in ons bestelproces. Er zijn enerzijds bedrijven die heel directief zijn bij de inkoop van verbruiksartikelen en anderzijds ondernemingen die hiervoor een budget beschikbaar stellen voor hun medewerkers. Daar zijn we zeker op ingesprongen.” Hoewel er nu (nieuwe) partijen opkomen die ook dergelijke diensten aanbieden, raken deze niet de corebusiness van Manutan, stelt Kok. De propositie van de verschillende clusters van leveranciers verschillen nogal. “We kunnen ons in die zin nog steeds onderscheiden. De crux is dat we twee aspecten heel goed kunnen combineren. Aan de ene kant hebben we sterke digitale oplossingen – twee derde van de business gaat online via webshops en e-procurement. Aan de andere kant kennen we ook nog steeds het menselijke model. Klanten kunnen op allerlei manieren zaken doen met onze medewerkers, zoals een service center, consultants
of accountmanagers. Er zijn allerlei manieren om een relatie met ons in te vullen. Dit maakt het zeker krachtig.” Manutan streeft niet naar een assortiment met zoveel mogelijk producten. “We hebben wel producten die voor ons type klant relevant zijn. In alle acht categorieën nemen we alleen producten op die van gerenommeerde leveranciers komen, waarbij de supply chain goed werkt en je de kwaliteit, herkomst en fabricage van het product kunt vertrouwen. We pompen de webshop niet vol met te veel producten. We willen ons onderscheiden met de kwaliteit van het assortiment en de diensten.” De Franse leverancier investeert enorm in de eigen logistiek, die tachtig procent van de orders afhandelt. Binnenkort wordt een nieuw, compleet geautomatiseerd distributiecentrum in Frankrijk operationeel, waardoor de capaciteit wordt verhoogd. Vorig jaar is er daar ook al een nieuw magazijn geopend. “We willen de volledige regie hebben over de levering van de relevante producten voor de klant. Verder doen we twintig procent van de leveringen via drop shipments of crossdocking.”
Wereldwijd experiment
Kok kijkt optimistisch naar de ontwikkelingen in de werkomgeving. “Zoals gezegd doen we mee aan een wereldwijd experiment, waarin grotendeels blijkt dat het hybride werken veel voordelen biedt. Ten eerste op het gebied van de efficiëntie van het werken zelf, zowel qua productie als output. Ten tweede verbetert de efficiëntie van het reizen en verplaatsen. Het leeuwendeel van het werk kun je op de digitale manier doen. Ik denk dat het voor medewer-
‘Een groot deel van onze omzet komt nu uit de projectmatige business, zoals het inrichten van kantoren en magazijnen. Het bedrijfsleven kijkt meer naar de toekomst en investeert hier weer in.’
kers en bedrijven veel voordelen biedt. Veel medewerkers willen niet permanent terug naar kantoor. Zij hebben ontdekt dat flexibel werken de work-life balance positief beïnvloedt. Een jaar lang structureel thuiswerken heeft niet geleid tot verlies aan productie, klanttevredenheid en ook niet per se aan sociale contacten en verbondenheid. Het moet zo ook niet blijven, want ik geloof in die hybride vorm. Niemand geloofde begin vorig jaar dat het eigenlijk zo goed zou werken.” Hij is er dan ook van overtuigd dat de toekomst in het hybride model ligt. Terug naar het ‘oude normaal’ zou volgens hem niet logisch zijn vanuit business- en winstgevendheidsperspectief. Wel is er minder kantoorruimte nodig. “Daar liggen kansen om kosten efficiënter te zijn, en aantrekkelijker te worden als werkgever. De nieuwe generaties werknemers kijken heel anders aan tegen de invulling van het werk, wanneer en waar je werkt. Dit komt nu mooi samen met de veranderingen ten gevolge van corona. Voor mij is het duidelijk waar het op hoofdlijnen naartoe gaat, maar hoe zich dat in detail zal ontwikkelen is nog de vraag. Er zijn nog steeds bedrijven die het thuiswerken niet toejuichen en per land zal de situatie ook anders zijn.” Manutan gaat zich voorbereiden op deze toekomst en gaat de klant daarbij zo veel mogelijk ondersteunen. “De thuiswerkplek voor medewerkers faciliteren is een van de activiteiten. Maar we gaan ook de manier van interactie met de klant aanpakken, zoals de ‘feet in the street, de buitendienst. Het is het afgelopen jaar gebleken dat je niet meer per se bij de klant over de vloer hoeft te komen, maar ook online calls goed functioneren. We gaan nog kijken hoe we dat precies gaan invullen.”
Dynamische werkomgeving
Kan Manutan ook de toekomstige dynamische werkomgeving inrichten? “Ja dat kan. Een belangrijk speerpunt van ons is dat we de klant te allen tijde willen ontzorgen. Naast ons uitgebreide standaard assortiment gaan we op zoek naar allerhande producten die de klant nodig heeft. Er zijn legio voorbeelden van kantoorruimtes die we buiten onze begaande paden hebben ingericht. We werken daarbij samen met allerlei partners die daar goed in zijn. We pretenderen echter niet dat we de directieruimte van een multinational willen inrichten, maar wel bijvoorbeeld een mooi advocatenkantoor. We zijn constant op zoek naar de meerwaarde die we kunnen vinden voor elk type klant.” De opmars van bedrijven die in Europa over
‘Het ondernemen voor een betere wereld en Well-Working resoneren nu beter dan ooit in de huidige crisis’
de landsgrenzen willen samenwerken is een aantrekkelijke markt voor Manutan. “Deze organisaties willen harmoniseren en rationaliseren op grotere schaal. Wij hebben hiervoor een infrastructuur die overeenkomt met die van de klanten. Vaak zijn deze cross-sectoraal actief. Er zijn weinig partijen die dat kunnen.“ Volgens Kok komt Manutan de bekende contract stationers in de office-markt beperkt tegen. “We hebben een stukje overlap met deze partijen, maar grotendeels ook niet. Wij zijn bijvoorbeeld uniek in het rationaliseren van de longtail. Maar we nemen niet deel aan een Europese tender specifiek voor kantoorverbruiksartikelen. Dat is niet onze corebusiness. Onze kerncompetentie ligt vooral bij de levering van de zogeheten C-klasse producten. Deze kenmerken zich door een moeilijk voorspelbare vraag en een enorme versnippering en waarbij de inkoper vaak niet kan inventariseren wat erin omgaat vanwege een ongeschikt systeem. Het heeft vaak ook geen prioriteit en dan kunnen wij helpen: juist zogezegd onder de waterlinie liggen enorme verborgen kosten waar heel veel directe en indirecte voordelen te behalen zijn. Dit is best een uitdagende groep, maar we kunnen ons er wel mee onderscheiden.”
Duurzaamheid en MVO
Duurzaamheid en MVO staan traditioneel hoog op de agenda bij Manutan. Daar zet het bedrijf nog steeds fors op in. “Onze missie is: ‘Ondernemen voor een betere wereld’. De basis hiervoor ligt bij de samenwerking van mensen. Dit is eigenlijk de kurk waar we op drijven in deze missie. Onze medewerkers moeten in een omgeving acteren waar het goed toeven is en waarin we de dynamiek creëren die tot voordelen voor onze klant leiden. We doen dit ook om de klant echt goed te helpen met de juiste oplossing, altijd intrinsiek aan de Manutan-cultuur. Dit doen we samen met onze partners. Rondom de drie assen medewerker, klant en partner hebben we de belangrijkste KPI’s ingericht: de klanttevredenheid, de medewerkerstevredenheid en de leverancierstevredenheid zijn de indicatoren. Wij noemen deze onze drie ‘With Love’-KPI’s. Deze meten we continu, waarna we zaken kunnen verbeteren. Dit is een van de pijlers voor ‘het ondernemen voor een betere wereld’.” De andere pijler is het groene ondernemen om de milieubelasting te verlagen. Hierbij zijn er verschillende initiatieven op het gebied van het assortiment, de omgang met afval en uitstoot en de processen. Manutan wil hierop nog meer focus leggen in de toekomst. “Ondanks de coronacrisis blijven we er mee bezig, net als onze klanten.” Kok noemt desgevraagd een voorbeeld. “In 2019 hebben we het Nederlandse bedrijf Kruizinga overgenomen, een online speler van opslag en intern transport. Maar het bedrijf biedt ook gebruikte artikelen aan die worden opgekocht en weer in de markt gezet. Deze activiteit hadden we nog niet in huis. De hele circulaire gedachte kan op die manier worden ingericht.” Daarnaast gaat Manutan grootschalig LED-verlichting verkopen en het assortiment verder vergroenen. Manutan vertaalt al deze ambities in een vernieuwd branding-concept: Well-Working. “Het ondernemen voor een betere wereld en well working resoneren nu beter dan ooit in de huidige crisis. We willen nog meer over het voetlicht brengen waar we voor staan.”
Manutan is vooral actief in de categorieën magazijn en werkplaats, veiligheid, gereedschap, verpakking en opslag, hygiëne-producten, buitenterrein en horeca, maar ook kantoorartikelen en -inrichting. Van oudsher was het Nederlandse onderdeel Overtoom, dat in 1995 door Manutan Group werd overgenomen en in 2014 de naam Manutan kreeg, wat meer gericht op de kantooromgeving, terwijl Manutan oorspronkelijk meer de focus had op de industriële omgeving.
